十年首席数字官独家分享:传统企业数字化转型战略路径

dtmoban10个月前数字战略1118

本文主要是目的是给传统企业boss、总裁、总经理等高管从战略层面进行数字化转型扫盲,不会做落地的方法讨论。

一、什么是数字化转型?



数字化转型是近几年兴起的新名词,以前一直喊的是信息化。


具体什么是数字化转型,与信息化有什么区别其实并没有统一的定论,都是公说公有理,婆说婆有理;不同职业身份和专业的人都有各自不同的理解。基本都是一群做技术、做互联网没有做过传统实体企业的人在喊口号,做传统实体企业的人被技术和互联网人带着跑,对不对不知道,反正新东西咱要有。

真正能理解透彻,做好数字化转型的人一定是既有互联网运营经验、懂技术产品,又懂传统企业业务、运营、管理的人。大部分公司、咨询顾问公司其实都是在打着数字化的名头干的其实还是信息化的事。

本人近8年的互联网创业经验+6年传统企业数字化转型CTO、CDO管理经验;熟悉市场、销售、运营、技术、管理;对数字化有较深入的实践经验+理论研究。以下是本人的一家之见,供大家探讨。

真正成功的数字化应该具备以下几个能力:

一) 数据互联互通,可溯源

传统企业在信息化的实施过程当中,大多采用的是第三方系统,如CRM、ERP、SRM、WMS、MES、OMS、OA、HR等等;小点的企业四五套系统,大的公司几十套系统。不同种类的数据分布在不同的系统的里,部分系统之间的数据互通,部分系统的数据是不互通的;烟囱式的架构造成数据溯源分析困难。

所以数字化转型第一步就是要拆烟囱,打通数据,做到数据互联互通,可溯源。

比如:通过一个产品code能从各个系统之中挖掘出销售、采购、库存、质量、售后、客户、供应商、物流、毛利、回扣、营销费用等等种个维度的数据,以及每一个业务环节的经手人。

数据互联互通、可溯源是数字化转型的基础工程;这块没做好,后续的数据分析,数据决策,数据赋能都是空谈。企业在招聘首席数字官时,一定要看对方有没有这方面的意识和能力;如果没有其实还是一个挂着CDO头衔的CIO。



拆烟囱的一些建议:

1. 保证所有的业务数据、财务数据、作业数据都在系统中流转;上一个系统的数据往下一个系统的数据流转时通过api接口,并且携带关健主健信息。避免从A系统导出excel再导进B系统。这一块在拥有自研能力的公司难度并不大,如果是外包的第三方沟通和时间成本比较高。

2. 建中台,保证所有的数据都只有一个新增入口。如产品物料数据,统一在数料管理系统增删改查,然后分发到各个业务系统。 员工资料统一在员工管理系统中增删改查,分发到各套系统。像一些如地区、行业、分类等基础信息一定有一个统一的维护中心,确保信息的ID统一并且具有唯一性。不要出现同一个数据在不同的系统里都可以添加。订单在各套系统之间流转时一定要携带最初的原始订单ID,产品ID。

3. 通过数据仓库进行数据治理;

系统多,数据量多,类型杂乱的可先建数据湖,在数据湖的基础上初步治理后规整到数据仓库。

数据较规范、量不大的情况直接建数据仓库即可。

数据治理的目的就是把不同类型,不同格式的数据统一格式;缺少关联关系的数据关联起来;然后通过分析模型输出结果。

二)拥有结构化应用数据的能力

企业在信息化阶段时,各个业务系统中产生了很多的数据,大多数企业只是出具一些简单的报表;如业绩、利润、各种排行等看板,基本都是在非结构化的使用这些数据。

非结构化的数据报表之间缺少关联关系,数据报表分散,看数据的人需要自己的分析经验和能力将这报表关联起来做决策。非结构化的数据报表也缺少挖掘分析的能力。

优秀的数字化企业一定是具备结构化使用数据的能力;通过数据挖掘、分析、透视从数据中分析企业的运营、管理问题;并且有落地的方法、流程。

比如从数据看板得出某个产品的利润低,然后通过分析、挖掘找出造成这产品利润低的原因;并且有一套方法落地解决这些问题。很多企业的数据分析能力挺强,问题也能分析出来,但最终没解决办法,其实都是在做无用功,还不如闷头做事,反倒节省了数据分析、研发人员的成本。

结构化应用数据一些建议:

1.企业一把手能意识到数据的价值,并且持续投入研发。

2. 企业所有管理者具备数据分析的能力;管理者在遇到问题或者优秀案例时首先第一点要想到的就是分析数据,通过数据找出问题本质和优秀的原因,然后改进问题,复制优秀案例。

3. 数据部门拥有参与决策的权力;如果数据部门只是一个平行的职能部门,分析出问题推动不了落地解决,数据部门价值会大打折扣。找问题很容易,难的是解决问题,如果数据部门是平行部门,可能推动不了问题的解决。

4. 业务流程标准化,在标准化的基础上建立企业运营管理指标体系,指标体系结合、目标管理系统、数据分析系统进行落地。

三)使用数据做决策

一将无能累死三军,传统企业决策者在做决策时是基于决策者本人的历史经验、对当下的了解、对未来的预判来做决策;决策的成功率取决于决策者本身的专业水平。企业要发展只能靠不断的高薪引入高级管理人才,所以有老板就是企业的天花板的调侃,企业的成功取决于企业决策层管理者的能力。

数字化转型成功的标志之一就是企业通过数据决策,抛弃过往靠人的经验和专业能力决策,降低企业对高级管理人才的依赖,加大对专业技术人才的投入。

高级管理人才一直是企业人力成本的大头,而这些人干的事其实是有规律、可以标准化,可以让系统来做的。所以衡量一个CDO的能力,就是看他有没有干掉这些非专业类型高级管理者的办法。

数据决策的一些建议:

1. 管理动作标准化

2. 决策案例建档,解决方案标准化;如:遇到xx问题时xxx解决方案;

3. 建立预警系统,预警机制

4. 决策入档,建立决策成效系统,量化决策成本和收益;

5. 数字决策落地方案详情可私信,我这几年一直在研究数字决策的落地,可能会给您带来帮助。

四)企业内部具备数字管理文化和组织变革的勇气

数字管理文化指的是企业在运营过程中,对人对事不以个人喜好、感觉做评判;事情做得好不好用数据和成果评价,下级对上级或上级对下级的评判有标准有数据。

数据说你好,你就好;数据说事做好了就是做好了。

相信职场人一定深有体会,9件事做好了不一定得到表杨,一件事没做好被批评。

公司各个部门之间互相推诿扯皮,出了问题A说是B的问题,B说是C的问题。

开会时谁声音大听谁的,矛盾时谁声音大谁有理。

数字化企业必须要抛弃这些传统企业的糟粕,建立以数据为基础的沟通交流机制和绩效考核方法;树立职位高低只和有专业能力和职责范围有关,无人格贵贱之分的正确价值观。

数字化不是CDO和数据部门的事,而是整个公司的事。需要从企业一把手到每一个员工都高度认同并积极推进。

数字化转型不仅是技术活,同时是企业组织和公司文化的变革,在变革的过程当中会影响到一些人的利益;如果不能做到上下协同那么最终都是空谈,还是在做信息化。

五)业财一体已经落地

数字化最重要的一个标志就是业财一体,没有业财一体您的数字化要么还在半道上,要么是不成功的。

业财一体喊得最响亮的都是财务软件类的公司,本人也参加过多次所谓业财一体的交流和产品发布会;基本上都是在挂羊头卖狗肉,这些人都是财务和技术出身并不懂企业的业务,所谓的业财一体按本人个人理解,算是财务软件2.0吧。

那么什么是业财一体呢,下面是本人的些许浅见,希望对大家有帮助。

一)财务全面自动化,不再有手动处理帐务(特殊场景不能在线留档的除外),这是信息化阶段就要做到的,是基础。

二)各个业务系统流程既要符合财务标准要求的闭环,也要符合业务的操作便捷性,这一点实施起来比较困难;因为大部分企业采购的是第三方的软件,或者自研的产品经理不懂财务,财务负责人不懂技术,又缺少协同合作。

如果贵公司还是在实施信息化的过程当中,一把手一定要协同好财务和IT部门,让财务也深度参与信息的过程;这一点我当时就是没有这个意识在设计研发业务系统时根本没有考虑财务吃了大亏。

如果已经实施完成信息化系统,自研系统可以在财务规范性上做一些改造;第三方系统过多可以考虑研发财务结算中心和预警系统来统一处理,然后再分发至财务系统。

三)财务指标和规范深度嵌入至业务系统当中

传统的信息系统是缺少财务和风控的,例如CRM系统并不关注客户的信用控制,信用控制在财务系统中,而财务系统只是接收结果数据,当财务系统发现客户信用有问题时交易已经完成了,此时并不能起到真正的信用控制目的。例采购系统也没有供应商的信用控制。

例如:公司目标制定了销售毛利要控制在20%,但是订单系统并不控制订单利润率;销售人员也不关注自己的利润率;HR工资核算系统也不核算销售人员的利润率。

例如:财务制定了各个团队的客户回款率,供应商月结占比率;但是我们的CRM系统,OMS系统,采购系统并不关注这些财务指标。

传统信息系统只关注业务流程,不关注财务规范性和指标;业财一体的数字化系统是需要两者兼顾,让员在日常作业过程当中不知不觉完成财务目标和作业符合财务审计规范。财务系统做的事情只是按照法律法规要求展示结果,不需要财务人员再人工加工处理。


四)财务指标能核算到最小单元

传统的财务部门的工作职责是与公司运营脱节的,财务块关心的是成本、利润、现金、预算四大块。运营块关心的就比较多,更加细节;如利润指标运营要关注的哪些客户群体,哪些产品,哪些行业,哪些地区,哪些团队哪些人等等。

传统的财务部门并不关心运营,起的作用是踩刹车。财务软件的核算、报表都是按照法律法规要求来的,并不符合企业的运营管理逻辑。

数字化企业的财务部门是需要深度参与公司的运营,赋能业务健康增长。财务能核算到最小单元是财务赋能运营的基础。

最小单指的是财务指标能挖掘到的最小维度,如订单、产品、某台生产机器,某个人,某个地区,某个行业。

例如:系统监听到某个产品的利润过低未达公司利润目标,这时候财务就得及时介入,判断利润过低是属于正常运营策略范围,还是经营管理不当造成的。

举的例子并不一定恰当,但是财务参与运营、赋能业务是数字化转型过程当中财务部门职能转变必须的。

财务职能的转变必须要得到智能化数字系统的支持,靠人力是办不到的。而财务指标核算到最小单元是基础建设,只有在这个基础上结合目标管理系统、预警系统、决策系统才能发挥作用。


更多关于业财一体的探讨交流大家可以私信交流。

六)技术赋能提效降本、业绩增长

数字化的最终目的就是为企业提效降本,帮助业绩增长,为商业模式提供无限的可能性。不管是前面的数据赋能、数字文化、还是业财一体都是围绕这一个目标进行了,脱离了这个目标,数字化只是在浪费企业成本,增加支出。

通过标准化流程、数字技术辅助减少岗位,岗位人员数量,降低对岗位的学历、技能要求,让岗位的作业效率翻倍等等从而达到提效降本的目的。

另外通过数字技术将个体企业转型为平台企业,打通产业上下游,带动整个产业的提升,为商业模型提供无限的可扩展性。

例如:特斯拉通过数字化技术改造生产线和销售模式,降低车辆生产成本,增加企业利润,同时让利消费者;从而铸就一个全新的汽车产业商业模型。

二、数字化与信息化的区别

两者之间到目前为止并没有一个大家都认可的区别,大部分做数字化的人并不真正理解数字化,其实还是在做信息的事。

下面我就以我个人的理解简短做一个总结:

信息化:从有纸化办公到无纸化办公,规范企业业务流程,数据收集;是数字化的基础。信息化阶段是根据系统的流程去规范人的作业标准。

数字化:技术赋能业务增长,企业组织变革,商业模式变革;是数智化的基础。数字化阶段是系统去教人做事。

三、CIO与CDO的区别



职能不同:

CIO:将企业手工、线下、传统业务流程搬到线上;CIO的主要工作就是梳理业务流程,设计或采购合适业务流程的系统。

CDO:领导公司组织变革,探讨新的商业模型;利用数字技术提效降本、赋能业务增长。

CIO是一个内向型的职务,主要是以服务企业内部为主;在信息化技术和方法已经非常的当下,CIO的作用已经越来越弱,企业不一定需要一个专业的CIO,有一个好的信息化项目经理+第三方咨询顾问公司就可以很好的完成这个工作。具体工作时CIO大多时候都是充当一个管理乙方项目的项目经理角色。

CDO是外向型的职务,主要的职能是利用数字化技术驱动企业的发展,是一个管理决策的角色。其实CDO由CEO来做更合适,但是大多CEO并不具备CDO的专业技能,所以才有了这个角色。CDO的职能并没有一个大家都认可的通用标准,大家都是处于探索的阶段。建议企业以自己培养为主,如原来精通业务的技术负责人、CIO。

外部招聘其实很难找到一个合适的CDO,一是业务不同、商业模式不同,对CDO的能力要求不同;二是CDO属于新兴职业,市场上本身就缺。内部培养的CDO要注意的就是一把手要放权,原来IT部门平行的职能角色突然转为管理决策角色很难得到各部门高管的认同,加上开始CDO本身并不具备真正CDO的能力,事情很难推动,最终一事无成,变得可有可无。

专业能力要求不同:

CIO:优秀的产品经理、项目经理、业务专家;不需要懂技术,熟悉各类第三方系统,有设计规划系统产品的能力。

CIO一般都是产品经理、IT项目经理转职,一般做技术的稍微有点实力都不会选择转CIO,都是往CTO转。

CDO:技术专家,熟悉或了解微服务、大数据、AI等技术;业务专家,熟悉或了解企业业务,有一定的财务知识;熟悉企业的运营管理。

CDO是一个技术专家型的岗位,对人才的专业要求较高;最好是由技术出身、有商业头脑,懂业务、懂管理、具备一定财务知识的人担任较合适。

数字化是技术驱动企业发展,主要涵盖的技术有大数据、人工智能、自动化;CDO不需要熟悉这些技术具体实现,但一定要懂这些技术理论和熟悉最前沿的技术发展行情。如果是非技术出身的CDO是不清楚用何种技术帮助企业做提升,也没有能力筛选合适的技术人才。

优秀的CDO必须具备CTO、CEO、CFO、COO、CHO的部分能力。

所站的高度不同:

CIO主要关注的是业务流程、业务流程在系统上的实现,作为职能部门为企业提供服务。

CDO是作为决策者的角色站在一把手的高度推动企业的改革;例如:雷军、马斯克就是最优秀的CDO。

四、数字化转型四步走战略

第一步:营销互联网化

利用互联网的低成本、传播速度快的优势推广销售公司产品。如:SEO、SEM、b2b网站、直播带货、软文推广、互联网广告投放等属于营销互联网化的范畴。

这一步并一定要企业已经实现信息化和数字化,任何企业都可以做。相较于传统的电话营销、地推陌拜获客,成本低,速度快、覆盖面广。

第二步:企业信息化

信息化的主要目的是标准化业务流程、提高作业效率,收集业务数据。

这一步也可以跳过,结合数字一起作,适合有自研团队的企业。现在大部分企业打着数字化的名头其实也是在做信息化的事。

注:信息化阶段人使用系统做事

第三步:企业数字化

利用数字技术进行企业变革,重构商业模式。

注:数字化阶段系统教人做事。

第四步:企业数智化

使用AI技术、自动化技术帮人做事。

现在很火的chatGPT如果结合数字化决策系统,完全可以实现一个企业智能管家,全面替代人的决策管理。

注:数智化阶段系统帮人做事


总结:其实以上四步并没有明确的界线,主要是不同阶段有不同的关注重点,资源投入重心不一样;如果有钱有人其实是可以同步进行的。

原文链接:十年首席数字官独家分享:传统企业数字化转型战略路径


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